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【獨家】郁亮:萬億市值布道者

來源:iceo-com-cn    發布時間:2019-11-11 19:08:28





未來10年,萬科要做到萬億大市值,其中房地產只占50%,另外50%都來自新業務。




文_本刊記者 黃秋麗 編輯_馬吉英 攝影_鄧攀


2015年郁亮沒有跑馬拉松,沒有登山,極少參加社會活動,更沒有在媒體上秀六塊腹肌的型男身材。


他突然低調了——他的日程排得很滿,根本沒有時間參加這些活動。兩年前,他帶著萬科團隊拜訪小米、騰訊等風口上的公司,到處取經問道,透露出全球第一大房地產公司轉型的焦慮。如今他沉默了,其實是從容了。2015年的萬科,正在向人們展現它未來的部分圖景,一些全新業務已經成型。如果有人告訴你萬科辦學校,不要吃驚,萬科為幾十萬個家庭提供住房以及物業服務,非常了解客戶痛點。除了教育這樣的全新業務,萬科還在布局物流地產、產業地產、公寓出租、裝修等等,以后也許還有更多新業務。


“未來10年萬科要做到萬億大市值。其中住宅只占50%,另外50%都來自新業務。”郁亮說。在傳統公司中,萬科的轉型也許是最脫胎換骨的,這不僅是業務轉型,而是整個公司管理架構徹底轉型——從職業經理人到事業合伙人。在傳統產業的黃金年代,組織大于個人;而到了互聯網時代,組織需要尊重個人,個人可以大于組織。隨著事業合伙人制度的推進,萬科的組織特點已經接近互聯網公司,這個制度對萬科運營效率的提升,已經有相當明顯的效果。“我們發的5年期公司債利息只有3.5%,這就是運行效率提升最直接的表現。”郁亮說。


三年前,萬科規模第一次到千億,千億萬科如何轉型的巨大課題就迎面而來。這是考驗郁亮的難題,也是所有傳統產業企業家共同的課題。而2015年注定是郁亮最難忘的一年,這一年的考驗不僅是交出改造萬科的成績單,還有應對“門口的野蠻人”。在1997年著名的“君萬”之爭后,萬科股權結構第二次處于敏感時期,前海人壽一度取代華潤成為萬科第一大股東。故事未完,郁亮大概很長時間無暇登山。


雖然很忙,郁亮每天早上一個半小時的運動從來沒有間斷。越是事務繁雜,越是從長計議,他總能保持清醒的頭腦與旺盛的精力。


CE:您曾經說“萬科轉型要亂三年”,怎么理解這個“亂”字?


郁亮:改變原來的做法就是亂,亂就是改變。我們鼓勵各個區域公司創新業務,萬科有一套“賽馬”機制,“賽”出來的新業務會在各個公司推廣。到現在,萬科已經出現了很多新業務,比如物流地產、產業地產、萬科驛、養老和教育等等。這些新業務差別比較大,看上去有點亂,其實萬科的“混亂”是有方向感的。


萬科轉型有兩條線很清晰。一是緊跟城市的發展方向走。萬科為什么做物流地產?因為網上購物已成為趨勢,物流肯定是短缺的。萬科規模大、各城市布點多,借著這個優勢介入,這既是業務的自然延伸,同時也為城市做好配套。很多城市都有高科技產業園,政府對高科技產業都很支持,但很多產業并不高大上,也得不到政府的配套支持,萬科看準一些機會在做產業地產。我們不但做產業園,還解決公寓、社區商業等生活配套。


二是緊跟客戶需求變化。北上廣等大城市的房價高,年輕人買不起,能不能給這群人出租公寓,萬科驛應運而生。接著是老人和小孩,這都是我們的客戶。萬科已做了5種不同類型的養老。現在養老產業沒有找到盈利模式,我們也在探索。小孩教育是家庭比較關注的問題,萬科現在開始涉足教育領域,有學位教育也有營地教育。學位教育就是跟學位有關的教育,營地教育就是潛水、滑雪、賽艇等戶外素質教育。萬科也在辦學校。教育部門的管制比較多,萬科有合作方,對于要不要用萬科的品牌還沒有定。這個業務一舉兩得,一是增加客戶黏性,讓客戶更滿意,萬科的房子更好賣;二是這個業務未來也可能有機會。


CE:2015年5月萬科公布了“10年之后萬億大市值”的戰略目標,這個目標怎么制定的?對于這些新業務有沒有明確的目標?


郁亮:戰略不是大拼圖,戰略需要方向,不需要路線圖。萬億是我們大的愿景,今天很清晰嗎?顯然不是。十年前萬科做千億目標的時候,我們能知道目前市場這樣嗎?也是不知道的。我們只能說一點點成長、努力、摸索、轉型。今天市場變化很快,我們行業有很多新的發展空間,這些空間在之前也是感知不到的,所以可能還有更多新業務出現。


新業務要么死要么活,沒有中間地帶,對于新業務我們期待都要成為行業領導者。


CE:您曾提到萬科要做輕資產,是不是未來萬科房子不蓋那么多,把這些新業務做好,也能實現萬億大市值?


郁亮:萬科房地產和新業務不是取舍關系,不是說少蓋房子,不是要飄起來。萬科現在轉型的服務產業其實也很重,服務業主要是靠人,最重的就是人。我理解,金融化手段是輕。金融化的本質,就是用最低成本的錢來干活。我們在金融上很靈活,今年萬科做了國內首只公募REITs(鵬華前海萬科REITs),未來將積極探索證券化產品,盤活存量資源,提高資金利用效率。


金融化背后,是運營能力達到相當水平,否則沒法金融化。大家都想變輕,但臟活累活誰干?萬科必須干。


CE:從2013年以來,萬科合伙人制度很受關注,這是萬科歷史上最重要的一次制度變革。這個制度到底是怎么設計出來的?


郁亮:合伙人機制早就有,我們是加了“事業”兩字,表明我們不是法律意義上的合伙人。萬科合伙人是一種機制、體制的安排。


2013年以來,我看了很多企業,國際上比如黑石、KKR、畢馬威等,國內的阿里、小米都看了,這些優秀公司都是合伙人機制。另外也讀了一些對我影響很大的書,比如《失控》。在這個互聯網化的社會里怎么做組織架構?平臺化架構是趨勢,但如果不是合伙人,不可能有大平臺成立。所以組織結構要并聯,串聯的話一個斷了就全斷了,并聯有個地方壞了拿掉就行。


另一方面,也是源于對作為萬科基本管理制度的職業經理人制度的反思。職業經理人制度是萬科最早提倡的,但我們也最早遇到它的不足。投資者看來,職業經理人有共創共享、沒有共擔。而隨著互聯網經濟、創業時代來臨,80后、90后為主的員工自主意識很高,人人都想做自己的主人。職業經理人制度不僅使經理人與投資者之間形成界限,也不符合現在員工的心態。


事業合伙人制度改變了大家的身份,既是打工的,也是主人。這解決了一個難題,客戶第一都沒爭議,員工與股東誰排在前面很講究。這個問題在事業合伙人面前迎刃而解,職業經理人也是股東,和投資者之間沒有縫隙,不需要爭論誰在前面。


CE:萬科管理層用獎金換股票,金額比較小,作為小股東承擔的責任比較小,對團隊激勵或約束的作用會不會很有限?


郁亮:我們用了杠桿,市場波動放大收益或者風險,用杠桿拉平了管理層持股比較少的問題。萬科的跟投制度也在迭代更新,我們最后跟投資者表現一樣的。


CE:經過兩年的實踐,事業合伙人制度是不是已經有效果?


郁亮:效果非常明顯,萬科的經營質量大幅提高。綜合表現之一,就是萬科的信用等級提高了。


另外,事業合伙人讓萬科管理層級扁平了。原先層級比較明顯,但是大家都跟投之后,領導不太重要,干活很重要。這都是跟互聯網學來的。


黃秋麗 [email protected]


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